La guerra no es simplemente un acto político, sino un verdadero instrumento político, una continuación de las relaciones políticas, una gestión de las mismas con otros medios.
Guerra
La guerra no es sino la continuación de las transacciones políticas, llevando consigo la mezcla de otros medios. Decimos la mezcla de otros medios, para indicar que este comercio político no termina por la intervención de la guerra.
Política
La guerra es un acto de violencia que intenta obligar al enemigo a someterse a nuestra voluntad.
Violencia
Toda actividad militar esta relacionada, directa o indirectamente, con el combate. Es el fin por el cual un soldado es reclutado, equipado, armado y entrenado, y propósito por el cual come, duerme, bebe y marcha es, simplemente, que él debe luchar en el lugar y momento correcto.
Militar
Un salto corto es sin duda más sencillo que uno largo, pero nadie que quisiera cruzar un foso ancho empezaría por saltar hasta su centro.
Duda
La guerra en relación a sus tendencias dominantes constituye una maravillosa trinidad, compuesta del poder primordial de sus elementos, del odio y la enemistad que pueden mirarse como un ciego impulso de la naturaleza; de la caprichosa influencia de la probabilidad y del azar, que la convierten en una libre actividad del alma; y de la subordinada naturaleza de un instrumento político, por la que recae puramente en el campo del raciocinio.
Probabilidad
Al hablar de destrucción de fuerzas enemigas hemos de observar que nada nos obliga a limitar este concepto simplemente a las fuerzas físicas, sino que por el contrario, deben comprenderse en ellas, necesariamente, las morales.
Destrucción
Las Fuerzas Militares deben ser anuladas, esto es puestas en tal estado que no puedan continuar la lucha. Haremos notar aquí que con la expresión "aniquilamiento de los medios de combate enemigos" nos referimos a la idea expuesta.
Militar
Generalmente nos inclinamos más a creer lo malo que lo bueno, a exagerarlo sin visible causa.
Malo
La máquina militar, el ejército y cuanto a el pertenezcan es en el fondo bien sencillo, y parece, por lo tanto, fácil de manejar. Mas reflexionando se ve que ninguna de sus partes está compuesta de una sola pieza; que todas están compuestas de individuos, cada uno de los cuales conserva en todas partes su propia fricción.
Ejército
¿Cuál es la idea fundamental de la defensa? Es la de parar un golpe. ¿Por qué señal se distingue? Se distingue porque en ella se espera el golpe que se debe parar.
Defensa
Una guerra en la cual las victorias solamente sirven para parar los golpes y donde no hay ninguna intención de devolverlos, sería tan absurda como una batalla en la cual la defensa más absoluta (la pasividad) prevaleciese en todas las partes y de todas maneras.
“El mejor libro sobre mercadotecnia, a nuestro entender, no es obra de un profesor de Harvard, tampoco de algún colaborador distinguido de la General Motors…es el que escribió en 1832 un general prusiano en sus días de retiro Karl Von Clausewitz titulado “Sobre la guerra” que describe los principios estratégicos observados en todas las guerras triunfales...” - Ries-Trout.
Entre los clásicos militares a los que han acudido especialistas de temas gerenciales para encontrar enseñanzas que puedan aplicarse en los negocios, uno de los más “consultados” es Clausewitz, en la obra clásica que se menciona en la cita anterior.
Al Ries y Jack Trout, autores de algunos “best-sellers” sobre temas de mercadotecnia, lo utilizan profusamente en su libro “La Guerra de la Mercadotecnia” que, a pesar de tener dos décadas de publicado, mantiene su interés. Ries-Trout fundamentan la conveniencia de acudir a Clausewitz en lo siguiente:
“Actualmente, la naturaleza de la mercadotecnia no es servir al cliente, sino burlar, flanquear y poner fuera de combate al competidor. En resumen, es una guerra donde el enemigo es la competencia y el cliente, el territorio que se debe ganar...”. Más adelante se lamentan de que “...los cientos de definiciones que existen del concepto mercadotecnia casi nunca mencionan la palabra competencia...”.
Por su interés y actualidad, a continuación se presenta un resumen de algunos de los principios y estrategias de Clausewitz que toman estos autores, y sus posibles enseñanzas para el marketing:
El principio de la fuerza.
Clausewitz: “El mayor número de tropas debe entrar en acción en el punto decisivo".
Enseñanzas: Cuando dos compañías avanzan cabeza con cabeza, se aplica el mismo principio. Dios favorece a la que tiene la fuerza de ventas más grande.
Ries-Trout se preguntan “¿Acaso no hay futuro para el pequeño competidor?”. Se responden “por supuesto que sí”, para lo cual acuden a una cita de Napoleón “El arte de la guerra con un ejército de menor número consiste en tener siempre fuerzas más numerosas que el enemigo en el punto que va a ser atacado, o defendido”. Esto es el equivalente de las estrategias recomendadas a las empresas pequeñas, atacar nichos de mercado que, por su volumen u otras razones, no interesan, o no pueden atenderse por las grandes empresas.
Superioridad de la defensa
Clausewitz: La forma defensiva de la guerra es en sí más fuerte que la ofensiva. Para que una fuerza atacante triunfe, debe tener una superioridad de, por lo menos, tres a uno en el punto de ataque.
Enseñanzas: Arrebatar el negocio a un competidor establecido, casi siempre, es más difícil que obtener un negocio de un cliente en perspectiva, no comprometido previamente. Según Ries-Trout, el mayor error que los expertos en mercadotecnia cometen es dejar de apreciar la fuerza de una posición defensiva.
La naturaleza del campo de batalla
Clausewitz: “Por la forma de la posición de nuestro adversario es que podemos sacar conclusiones en cuanto a sus proyectos y, por ende, actuar de acuerdo con estos”.
Enseñanzas: Haciendo un símil con la guerra, Ries-Trout, plantean que las colinas son las posiciones más fuertes, son las que ocupan los líderes. En la industria del automóvil, esta posición la ocupaba la Ford, pero la General Motors “desmorono la montaña”. La “estrategia de segmentación” es un arma buena para atacar la “montaña” del líder, concluyen estos autores.
La guerra de la mercadotecnia a la defensiva
Interpretando las “enseñanzas” de Clausewitz, Ries-Trout, plantean que los principios de la guerra de la mercadotecnia a la defensiva son tres:
1.Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva
Para estos autores no es así, pues “casi todas las compañías se consideran líderes en algún aspecto”, región, segmento de mercado, etc. Pero, las compañías no crean líderes, quienes los crean son los consumidores. Hay que tener claro en qué podemos proponernos ser líderes, estar convencidos de esto, antes de salir a convencer a los demás. Un general de mercadotecnia eficiente debe tener una visión clara de la situación real, de manera que pueda conducirse según la realidad. “Hay que engañar al enemigo, nunca a uno mismo”, concluyen.
2.La mejor estrategia defensiva es el coraje de atacarse uno mismo
La manera mas productiva de reforzar uno su posición es atacándola constantemente, plantean Ries-Trout. Uno fortalece su posición al introducir nuevos productos o servicios que hagan obsoletos los existentes. La competencia lucha sin parar tratando de ponerse al día. Un blanco en movimiento es más difícil de acertar que si se mantiene fijo.
3. Los movimientos enérgicos de la competencia siempre deben ser bloqueados
Si un líder pierde la oportunidad de atacarse a si mismo, casi siempre se recupera al copiar el movimiento de la competencia. No obstante, el líder debe contraatacar en forma rápida, antes de que el atacante consiga establecerse. Muchos no lo hacen por orgullo o, todavía peor, critican el desarrollo del competidor hasta que es demasiado tarde para salvar la situación. Una estrategia eficaz para los líderes es mantener “algo en reserva”, para tener capacidad de respuesta ante un ataque de competidores. “El número de reservas nuevas es siempre el punto principal considerado por ambos comandantes”, plantea Clausewitz.
La guerra de la mercadotecnia a la ofensiva
Según Ries-Trout, las estrategias ofensivas y defensivas están tan estrechamente relacionadas que es difícil separarlas. Consideran que los líderes deben librar una lucha a la defensiva, mientras que la lucha a la ofensiva atañe a las empresas que ocupan el segundo o tercer sitio en un sector determinado. De ahí la importancia de preguntarse constantemente ¿qué posición tenemos en el mercado?, antes de aplicar cualquier estrategia. Para este tipo de “guerra” proponen tres “principios ofensivos” que pueden resumirse en lo siguiente:
1. La principal consideración es la fuerza de la posición del líder
Lo que una compañía No. 2 o 3 debe hacer es orientarse hacia lo que hace el líder: el producto del líder, su fuerza de ventas, sus precios, sus mecanismos de distribución. No importa qué tan fuerte sea una compañía No.2 en cierta categoría o atributo, ya que no podrá ganar si esto constituyera el punto fuerte del líder, que es dueño de una posición en la mente del cliente en perspectiva. Es necesario enfocarse hacia el enemigo y no hacia uno mismo. Deben mirar al líder y preguntarse “¿cómo puedo disminuir su acción en el mercado?”, proponen Ries-Trout.
2. Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo
Algunas veces los líderes tienen puntos débiles que, quizás pasen por alto, los consideran insignificantes o los olvidan por completo. Avis, que renta autos, se anunciaba “Rente en Avis. La línea de espera en nuestro mostrador es más corta”. A Hertz, la compañía más grande de arrendamiento de autos, le es difícil competir con esta estrategia. Su alto volumen de ventas les ocasiona problemas en el área de atención. Aquiles tenía un tendón que lo llevó a la ruina, concluyen Ries-Trout.
3. El ataque deberá lanzarse hacia un frente tan reducido como sea posible
Atacar, de preferencia, con un solo producto, sugiere Ries-Trout. La “línea completa” es un lujo que sólo los líderes pueden darse. Esta es un área donde los expertos en mercadotecnia tienen mucho que aprender de la milicia. Durante la II Guerra Mundial, los ataques ofensivos fueron lanzados hacia un frente sumamente reducido, algunas veces se concentraron en una sola carretera. Sólo cuando se abría una brecha, las fuerzas atacantes se dispersaban en forma lateral para ocupar el territorio.
Principios de la guerra de flanqueo
Para la mayoría de los directores de mercadotecnia, la ofensiva y la defensiva son estrategias naturales. El líder defiende, los demás atacan. En ese caso ¿qué hay de nuevo?, la guerra por los flancos. El flanqueo es la manera más novedosa de pelear una guerra de mercadotecnia, plantean Ries-Trout. Para este tipo de “guerra de mercadotecnia” proponen tres principios.
1. Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un área no disputada
Un movimiento de flanqueo no requiere necesariamente un producto nuevo, diferente a cualquier cosa existente en el mercado. Sin embargo, debe poseer cierto elemento de novedad o exclusividad, para que el cliente en perspectiva lo ubique dentro de una nueva categoría. La Digital Equipment flanqueó a la IBM con una computadora pequeña, que los clientes colocaron en una nueva categoría llamada “microcomputadora”, opuesta a la “macrocomputadora” de IBM. El éxito de un ataque de flanqueodepende de la capacidad para crear y mantener una categoría separada. La teoría tradicional de mercadotecnia designará a este acercamiento segmentación, la búsqueda de segmentos o nichos.
2. La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del plan
Los movimientos de flanqueo más exitosos son los totalmente inesperados. Cuando mayor es la sorpresa, más tiempo le lleva al líder reaccionar y tratar de recuperarse. La sorpresa también suele desmoralizar a la competencia. Desafortunadamente, muchas veces los ataques por los flancos se ven minimizados con acciones de “mercados en prueba” y con el exceso de investigación, lo que descubre la estrategia a la competencia, plantean Ries-Trout.
3. La persecución es tan crítica como el ataque mismo
“Sin persecución- señala Clausewitz- ninguna victoria puede tener gran efecto”. Sin embargo, son demasiadas las compañías que desisten después de haber estado al frente, comentan Ries-Trout. Muchas compañías no saben manejar el éxito, emplean sus recursos disponibles para la mercadotecnia para tratar de recuperarse de errores estratégicos anteriores. Mucho tiempo y esfuerzo se emplea protegiendo productos y mercados obsoletos, con lo cual se descuida el reforzamiento del éxito. Es importante emplear el peso que se tenga en la mercadotecnia para hacer despegar un nuevo producto, antes de que el líder pueda cubrirse. ¿Y si no se tienen los recursos para hacer un ataque de flanqueo exitoso? Quizá no convendría lanzar un ataque de flanqueo en primera instancia, sino emprender una guerra de guerrillas, proponen Ries-Trout.
Principios de la guerra de guerrillas en la mercadotecnia
Según Ries-Trout “Desde China hasta Cuba y Vietnam la historia muestra el poder del movimiento de guerrillas”. También en los negocios, la guerrilla posee una serie de ventajas tácticas que permite a la pequeña empresa prosperar en tierra de gigantes. Para este tipo de “guerra” proponen tres principios que pueden resumirse en lo siguiente:
1. Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo
Podría ser pequeño geográficamente, en volumen, o en algún otro aspecto difícil de atacar por una compañía mayor. La geografía es la forma tradicional de lograr este objetivo. En una ciudad o pueblo pequeño es común encontrar una tienda departamental más grande que la Sears, un restaurante más grade que McDonald, un hotel más grande que Holiday Inn. El detallista local adapta la mercancía, los alimentos o los servicios ofrecidos a los gustos locales.
2. No importa lo próspero que se llegue a ser, no hay que actuar como el líder
El día que la compañía “guerrillera” ordene una limosina para el Presidente del Consejo, empieza a derrumbarse. En una gran empresa, la mitad de los empleados proporcionan servicios a otros. Algunos empleados pasan años sin toparse con un cliente o ver un vendedor de la competencia. Las guerrillas deben explotar esta debilidad y colocar la mayor cantidad de su personal en la línea principal de batalla; deben resistir la tentación de integrar organigramas formales, descripciones de puestos y otros atavíos de grandes organizaciones. La guerrilla reducida no sólo tiene mas fuerzas en la batalla misma, sino que también pueden responder más rápido a los cambios en el mercado, plantean Ries-Trout.
3. Estar preparado para retirarse apresuradamente ante la noticia de último momento
Una empresa (igual que una guerrilla) que huye sigue viviendo para luchar en otra ocasión. Ries-Trout, dicen que este consejo lo obtuvieron de páginas escritas por Ernesto “Che” Guevara; no vacilar en abandonar una posición o un producto si la batalla se vuelve contra uno. Aquí es donde la ventaja de ser flexible y tener una organización reducida se pueden aprovechar. Una compañía pequeña puede cambiar las cosas con más rapidez y eficiencia, concluyen.
Ries-Trout concluyen su análisis de las “enseñanzas” de Clausewitz comentando algunas “guerras” en sectores industriales específicos, como la “guerra de las colas”, las cervezas, las hamburguesas, y las computadoras concluyendo con las condiciones que debe tener “el general de la mercadotecnia”, entre las que señalan que debe ser: flexible, tener valor, ser intrépido, conocer los hechos, y conocer las reglas.
“A pesar de su antigüedad (Siglo V a.C.,) el libro de Sun Tzu contiene muchas enseñanzas para los negocios en el mundo moderno” - Michaelson (2003).
En trabajos anteriores hemos comentado las búsquedas que especialistas del “management” vienen haciendo en los últimos años, en “disciplinas más maduras”, de enfoques y conocimientos que puedan aplicarse en los negocios y en la gerencia de empresas, ante las insatisfacciones con los conocimientos disponibles en esta esfera, para enfrentar los nuevos cambios y tendencias en el entorno, que han puesto en crisis los paradigmas que durante décadas se utilizaron como “orientaciones” para la gerencia de las organizaciones.
Como sucedió en el preludio de la “administración científica” y, en años posteriores, sobre todo en la postguerra, cuando herramientas gerenciales generadas en la industria militar (investigación de operaciones, ruta crítica, econometría) se incorporaron a la esfera civil generando la “escuela de las ciencias administrativas”, los especialistas acudieron, nuevamente, al estudio de clásicos militares.
Se comentaron las enseñanzas que J.B.Quinn extrajo, para el diseño de estrategias, del análisis de campañas de Filipo y Alejandro, así como las de Ries-Trout del análisis de la obra de Clausewitz y otros autores como el Cmdte. Che Guevara. Otros especialistas han hurgado en Napoleón, Marshall, Montgomery, para citar algunos.
De todos, el clásico militar más referenciado y reverenciado, por especialistas del “management” es Sun Tzu, filósofo y militar chino de los años 400-320 a.C. Sus ensayos, recogidos en “El Arte de la Guerra”, han sido reeditados en años recientes múltiples veces. También abundan libros que utilizan sus enseñanzas para el manejo de negocios. Se informa que el autor del libro “El Arte de la Guerra para Directivos”, Gerald Michaelson “es el líder mundial de las estrategias de Sun Tzu” que propone “50 reglas estratégicas para triunfar en el mundo de los negocios. Estas lecciones sintetizan la vertiente empresarial de Sun Tzu”.
En la presentación de una versión del libro en español se dice “muchas frases clave de los manuales modernos de gestión de empresas son, prácticamente, citas literales de la obra de Sun Tzu (cambiando, por ejemplo, ejército por empresa, o armamento por recursos)”, es decir, que la “presencia” de esta autor en el “management” es más antigua de lo que pueda pensarse.
En el año 2004 se hizo un Simposio Internacional “El Arte de la Guerra. Aplicaciones de las Estrategias de Sun Tzu en los negocios”. Los cineastas no han escapado al “boom”, en la película “Wall Street”, del laureado director Oliver Stone, el personaje que interpreta Michael Douglas, por el que ganó el Oscar de actuación, hace referencia a las enseñanzas de Sun Tzu que aplicó en sus exitosos negocios.
El autor y su obra
Según estudiosos del tema, el “descubrimiento” de Sun Tzu en Occidente es algo sorprendente. Durante siglos se desconocía su pensamiento por los propios militares, que serían los más beneficiados con sus ideas. Lidell Hart, especialista militar británico, en el Prefacio a la edición de “El Arte de la Guerra” se lamenta de que llegó a Occidente en el período de la Revolución Francesa, en una traducción deficiente y poco difundida. Plantea que, el teórico militar que ejerció más influencia a fines del siglo XIX e inicios del XX fue Clausewitz, “a pesar de que el filósofo chino tiene una visión más clara, una inteligencia más profunda y una frescura eterna”. (Sun Tzu, 2001, p. 9 prefacio de Hart).
La versión mas difundida, utilizada y traducida a varios idiomas de la obra de Sun Tzu es la publicada originalmente en 1963 en Inglaterra, que está precedida por un amplio ensayo de Samuel B. Griffith que constituyó su tesis de doctorado, defendida en la Universidad de Oxford, y que además realizó lo que se considera la traducción mas consistente del original en chino.
A diferencia del libro “Sobre la Guerra” de Clausewitz, que tiene varios cientos de páginas, la colección de ensayos de Sun Tzu no pasa de 100 páginas, distribuidas en 13 capítulos, con una exposición muy condensada. Entre los temas que aborda están: Estimativos (para la guerra), Hacer la guerra (enfoques y organización), Estrategia ofensiva, Disposiciones, Energía, Debilidades y fortalezas, Maniobras, Terreno, entre otros. En pocas páginas presenta sugerencias sobre: filosofías, estrategias, tácticas, recomendaciones organizativas sobre la guerra, entre otras.
Filosofía y estrategia
La diferencia esencial sobre la filosofía principal de la guerra entre Clausewitz y Sun Tzu es que, para el primero la victoria en la guerra se obtiene con la “destrucción del enemigo”. Para Sun Tzu lo más importante es “lograr la victoria sin combatir”. Por esto, Lidell Hart plantea que la humanidad se hubiera podido ahorrar gran parte del daño sufrido “si, en las guerras del siglo XX, la influencia del pensamiento militar de Clausewitz se hubiera completado con las enseñanzas del filósofo chino”.
Consecuente con esta filosofía Sun Tzu concedía mucha importancia al conocimiento previo del campo de batalla, de las fuerzas del enemigo, su disposición en el terreno, así como un trabajo de inteligencia efectivo.
Asimilando esto al campo de los negocios, los especialistas del “management” reiteran que, para formular sus estrategias, las empresas deben conocer con profundidad, la situación de los mercados, las fortalezas y debilidades de sus competidores, así como tener un diagnóstico preciso sobre sus fuerzas y debilidades internas. “La razón principal por la cual el general sabio conquista al enemigo, es el conocimiento previo”, plantea Sun Tzu.
Una frase del filósofo chino muy recurrente para especialistas de temas gerenciales es: “Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo. Conoce el terreno y el clima”. Las inferencias de estas ideas para el manejo de las organizaciones pueden resumirse en lo siguiente:
* Tener claro cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, para poder organizar nuestros recursos para una batalla efectiva. En el plano personal “Conócete a ti mismo”.
Un comentario. Esta es la primera de las habilidades de la inteligencia emocional, uno de los enfoques gerenciales más difundidos en los últimos años.
* Conocer las de los competidores para poder “atacar” en los puntos donde sea más vulnerable (segmentos de mercados desatendidos, servicio de postventa insuficiente, tardía respuesta a demandas de clientes). Sun Tzu aconseja “Si quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda”
* El “terreno” hay que entenderlo como el “mercado”, que además de los competidores está integrado por clientes, sistemas comerciales, etc. El “clima” se identifica como el “entorno” donde están presentes tendencias tecnológicas, económicas, políticas, sociales, medio-ambientales, regulaciones, etc.
Planificación, acciones y alianzas
Otros aspectos que presenta Sun Tzu son: la concentración de fuerzas, el ataque y el plan de contingencia. La concentración de fuerzas se refiere a establecer una superioridad de fuerzas en el punto de ataque, con independencia del tamaño del ejército enemigo. Se trata de una "superioridad relativa", allí donde detectamos que el enemigo es más débil, o donde podemos generar una debilidad a través de estratagemas que lo engañen.
Sobre el ataque, Sun Tzu plantea que el estratega debe analizar si hay una verdadera necesidad de llevarlo a cabo. Propone analizar si hay otras opciones que no impliquen atacar, que muchas veces puede debilitarnos o dejarnos en una posición más complicada. También plantea analizar si el ataque puede realizarse “sin desangrarnos”, hacerlo de manera "rentable", y que tengamos ventajas, sean numéricas o de otro tipo, que nos den buenas posibilidades de triunfar.
Finalmente, Sun Tzu destaca, con mucha sabiduría, que es fundamental la formulación de una estrategia para la creación de un plan de contingencia, que nos sirva de respaldo, en el caso de que fallen las previsiones y los primeros planes que preparamos.
El núcleo de la filosofía de Sun Tzu sobre la guerra descansa en dos principios:
- Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño
- El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar
A partir de estos principios, se desprenden algunas enseñanzas que pueden resumirse en lo siguiente:
* Emplear demasiadas estrategias puede conducir a la pérdida de la batalla. De acuerdo con Sun Tzu, la mejor estrategia es la más simple y la mejor enfocada, ya que las estrategias demasiado complejas pueden confundir a los miembros del propio ejército, comprometiendo sus posibilidades de victoria.
* Es de sabios usar los recursos en función del resultado esperado: la batalla de la empresa moderna tiene muchos frentes: el de la comunicación, el de los productos, el del marketing, etc. Cada uno de ellos requiere un uso inteligente de los recursos.
* Los grandes ejércitos, primero se vuelven invencibles y después vencen a su enemigo. La enseñanza de esta máxima es clara. Una empresa no puede triunfar en el frente externo si primero no lo ha hecho en el interno, conquistando a sus empleados, conquistando el terreno de las mejores prácticas.
* El engaño es un arma muy efectiva. Según Sun Tzu, se debe generar una cortina de engaño constante, para que el enemigo nunca sepa lo que realmente está sucediendo. De esta manera cualquier acción será sorpresiva para el enemigo, consiguiendo así una ventaja para nuestro ejército.
* Someter al enemigo sin luchar es la suprema excelencia. Para el general chino, "la mejor política en la guerra es tomar un estado intacto; arruinarlo es inferior". En esto podemos leer una alusión a ciertas estrategias de dumping, por ejemplo: ¿para qué ganar un mercado que nosotros mismos hemos destruido?... Por ello, Sun Tzu señala claramente que "lo que es de máxima importancia en la guerra es atacar la estrategia del enemigo; lo segundo mejor es romper sus alianzas mediante la diplomacia; en tercer lugar viene atacar a su ejército".
Sobre las alianzas, Sun Tzu recomienda:
* Impedir que sus enemigos (competidores) se unan para oponérsele.
* Si existen alianzas poderosas evite atacarlas.
* Si es preciso atacar, primero separe a su enemigo (competidor) de sus aliados.
* Use con habilidad a sus propios aliados.
* No elija aliados que no convienen.
* Sepa como conservar una alianza y cuando terminarla.
Papel del liderazgo
El tema del liderazgo no escapa de la atención de Sun Tzu. Sobre esto, plantea: “Y por esto, el general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa por evitar el castigo cuando retrocede, sino que su único propósito es proteger a la población y promover las mejores causas de su soberano, es la joya preciosa del Estado... pocos se encuentran de este temple...”.
Entre las cualidades de un buen general señala: (Sun Tzu, 2001 pp. 158-160).
* Cumple un mandato del soberano para movilizar al pueblo y organizar un ejército.
Un comentario: Che Guevara utiliza una expresión parecida en su artículo “El Cuadro: columna vertebral de la Revolución” cuando define al cuadro como "...un individuo que ha alcanzado el suficiente desarrollo político como para poder interpretar las grandes directivas emanadas del poder central, hacerlas suyas y trasmitirlas como orientación a la masa, percibiendo además las manifestaciones que ésta haga de sus deseos y sus motivaciones más íntimas...".
* Cuando ve el curso correcto, actúa, no espera órdenes.
* Debe confiar en su habilidad para controlar la situación, como lo dicten las circunstancias. No está atado por procedimientos establecidos.
* Aprecia los cambios oportunos en las circunstancias.
* Un general sabio en sus deliberaciones debe considerar tanto los factores favorables como los desfavorables.
* Pondera los peligros implícitos en las ventajas y las ventajas inherentes a los peligros (su símil con las teorías gerenciales contemporáneas podría ser “convertir los problemas en oportunidades”).
* Al tener en consideración los factores favorables, hace viable su plan; al tener en cuenta los desfavorables, puede resolver dificultades.
También señala lo que considera como las “cinco cualidades que, en el carácter de un general, resultan peligrosas”, que son:
* Si es temerario, pueden matarlo. (Hace una diferencia entre valentía y temeridad, esto último puede interpretarse como un comportamiento irreflexivo).
* Si es cobarde, pueden tomarlo prisionero. Abundando sobre esto plantea “A quien estima la vida por encima de todo, lo vencerá la vacilación. La vacilación de un general es un desastre enorme”.
Un comentario. En un símil con conceptos gerenciales, se puede identificar como “el valor de decidir asumiendo los riesgos que esto implique”.
Si es irritable, pueden hacer de él un payaso. Aclara esto expresando “El que se enfurece fácilmente es irascible, obstinado y precipitado. No considera dificultades. Lo esencial en el comportamiento de un general es su firmeza”.
Un comentario. El control de las emociones es la segunda de las habilidades de la Inteligencia Emocional.
* Si esta ansioso por defender su reputación, no tiene atención para nada más.
* Si solo teme las pérdidas, no puede ceder ventajas temporales por ganancias a largo plazo. (Un simil con conceptos gerenciales sería “centrarse más en las amenazas que en las posibles oportunidades”, como un comportamiento negativo).
Las enseñanzas que pueden extraerse de la obra de Sun Tzu superan con creces las posibilidades de este comentario. Además, el nivel de “compactación” (síntesis conclusivas y didácticas) con que se presentan sus ideas posibilita que cada cual haga las interpretaciones que le resulten más útiles para sus propósitos. El conocimiento de esta obra supera los intereses específicos que puedan tener militares, gerentes, profesionales, etc. y, al mismo tiempo, los integra todos.
"Evita al enemigo, durante un tiempo cuando es más fuerte. Si tu oponente tiene un temperamento colérico, intenta irritarle. Si es arrogante, trata de fomentar su egoísmo". Sun Tzu, El Arte de la Guerra
