ESTRATEGIA Y ESTRATEGAS

I. ESTRATEGIA La Administración antes de llegar a ser la disciplina que conocemos, antes de independizarse como ciencia liberal, ha tenido muchas influencias: filósofos, iglesia católica, psicólogos, sociólogos, economistas, empresarios y militares. Indudablemente los militares han contribuido con muchos aportes a la ciencia de la Administración, entre las cuales tenemos: organización lineal, mando, jerarquía, autoridad, delegación, dirección, centralización, descentralización, Estado Mayor (Staff), disciplina, liderazgo, estrategia, táctica.

La estrategia es el aporte de las organizaciones militares que vamos a comentar a continuación, significando que las milicias han estado siempre forzadas a manejar grandes cantidades de recursos logísticos y personal, por lo tanto, han tenido que desarrollar principios de administración.

Pero, ¿qué es estrategia? Una definición simple es dirigir con arte una operación militar, otra definición dada por el diccionario significa habilidad, destreza, pericia para dirigir un asunto.

La historia nos ha demostrado que los hombres han salvado sus diferencias mediante la confrontación violenta, las guerras siempre han existido y existirán; por lo tanto, la estrategia también siempre ha existido y existirá, por cuanto siempre ha buscado la eliminación del enemigo cada vez con más "arte".

Transcurrido el tiempo la estrategia ya no es propiedad exclusiva de los militares, porque ahora se aplica a diversos campos, uno de ellos a la gestión empresarial. Aquí cabe una pregunta, si aplicamos la estrategia en la empresa, ¿es para aniquilar al enemigo (léase competidor)?

II. ESTRATEGAS

A. LOS MILITARES

Aunque la historia de la humanidad tiene muchos héroes y líderes militares ninguno como los que vamos a describir a continuación han influenciado tanto en la estrategia y su aplicación a los negocios.

1. SUN TZU

Fue un general chino que vivió cerca del año 500 a.C. al que se le atribuye una serie de ensayos sobre la guerra titulado "El Arte de la Guerra" y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo. Aunque no define exactamente el término estrategia más aconsejaba en lo que corresponde a la estrategia ofensiva para asegurar el camino a la victoria. Aquí una serie de citas:

"El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin pelear".

"Todas las guerras están basadas en la decepción".

"El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo..."

"Los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejército enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas..."

"Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro".

"Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son iguales".

"Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que estás en peligro en cada batalla".

"El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados".

"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

2. KARL VON CLAUSEWITZ (1780-1831)

General prusiano, combatió contra Napoleón en el ejército ruso y en 1814 volvió a su patria. En su libro "De la Guerra" expuso las bases de una nueva estrategia y estudió la actividad bélica desde el punto de vista filosófico. Su obra tiene plena vigencia, muchos de sus conceptos básicos y el autor mismo son citados frecuentemente en la literatura militar contemporánea.

Citas:

"La estrategia es el uso del encuentro (combate) para alcanzar el objetivo de la guerra y la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate".

"En la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en la táctica, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto".

"La guerra no es simplemente un acto político, sino un verdadero instrumento político, una continuación de las relaciones políticas, una gestión de las mismas con otros medios".

"La incertidumbre es la dificultad de ver claramente, constituye una de las más potentes fricciones en la guerra y hace que las cosas aparezcan con visos distintos a lo que habíamos imaginado".

"Al hablar de destrucción de fuerzas enemigas hemos de observar que nada nos obliga a limitar este concepto a las fuerzas físicas, sino que, por el contrario, deben comprenderse en ellas, necesariamente las morales".

B. LOS GURUES

Pero veamos que es lo que dicen los principales gurúes en estrategia empresarial de la actualidad:

1. ALFRED D. CHANDLER

Alfred Dupont Chandler (1918- ) nació en Delaware, Estados Unidos, profesor emérito en la Harvard Business School, es un historiador y sociólogo cuya obra intelectual ha sido decisiva para el ámbito de la historia de la empresa.

En su obra "Strategy & Structure" (1962) Chandler realizó una investigación en torno a cuatro grandes organizaciones norteamericanas (Du Pont, General Motors, Standard Oil Co. y Sears Roebuck), para demostrar cómo la estructura de aquellas empresas se adaptó y ajustó de manera continua a su estrategia. Su conclusión es que la estructura organizacional de las grandes empresas de Estados Unidos estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de mercadeo. La estructura es un medio para que la organización opere la estrategia y ésta es el comportamiento de la organización frente al ambiente. "Si la estructura no sigue a la estrategia -escribe-, el resultado final es la ineficiencia". Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias, que también exigen diferentes estructuras organizacionales.

2. IGOR ANSOFF (1918-2002)

Aunque fallecido hace dos años, se le incluye dentro de los gurúes por ser el "padre de la Administración Estratégica". Nacido en Vladivostock en medio del caos de la revolución rusa, emigró a Norteamérica donde estudió ingeniería y doctorado en Matemáticas, para luego especializarse en Planificación en la Lockeed Aircraft Corporation donde ganó experiencia analizando las complejidades de un ambiente de negocios. Enseñó en diversas universidades de Estados Unidos y Europa.

Obras: Corporate Strategy (1965), Business Strategy (1969), Strategic Management (1984), The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986), The New Corporate Strategy (1989).

Ansoff propone varias categorías de estrategia, cada empresa encaja en cualquiera de ellas o puede hacer combinaciones cuando busca objetivos a largo plazo:

Máximo rendimiento actual: el fin de la empresa es generar ganancias.

Utilidades de capital: obtener ganancias a corto plazo.

Liquidez de patrimonio: busca atraer compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial.

Responsabilidad social: estrategia para demostrar interés en cuestiones cívicas.

Filantropías: la empresa remite recursos a objetivos no económicos o a instituciones sin fines de lucro.

Actitud antes los riesgos: reducir riesgos aunque se reduzca utilidades.

En un artículo publicado, simplificó su concepto en dos oraciones: "la clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente", para agregar "cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que el ambiente está en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro".

3. MICHAEL PORTER

En los inicios de la década de los '80 del siglo XX la estrategia vuelve a estar en la cima con el trabajo de éste académico, profesor de la Harvard Business School, consultor y autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional. Es autor de 16 libros, entre las que se incluye:Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985), On Competition (1998). También es autor de más de 60 artículos en publicaciones especializadas. Creó el concepto de "ventaja competitiva" que formaría parte del discurso empresarial y, más tarde, el político.

"La esencia de la estrategia es elegir una posición única y valiosa basado en sistemas de actividades que son mucho más difíciles de armonizar".

"Una estrategia fiable empieza teniendo un objetivo correcto. Y yo sostengo que el único objetivo que puede apoyar una estrategia fiable es una rentabilidad superior".

"Un líder también tiene que asegurar que todos entiendan la estrategia. La estrategia se acostumbró a ser pensamiento de alguna visión mística que sólo las personas de la alta dirección entendían, pero eso violaba el más fundamental propósito de una estrategia, que es informar a todos de las miles de cosas que se consiguen hacer en una organización a diario y asegurar que esas cosas estén alineadas en la misma dirección básica".

"La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa".

"Intentar ubicarse en el medio deja a la empresa en una situación estratégica muy pobre".

4. GARY HAMEL

Gary Hamel es profesor de Management Estratégico e Internacional en la London Business School, forma parte del grupo investigador Thomas S. Murphy de la Universidad de Harvard y es presidente de la firma consultora internacional Strategos. La revista británica The Economist lo califica como "el mayor gurú en estrategia del mundo", Peter Senge del MIT lo considera como "el más influyente pensador sobre estrategia en el mundo occidental". Ha cambiado el enfoque y el lenguaje de estrategia en muchas de las más exitosas compañías del mundo: Shell, Nokia, Ford, entre otros, el Dr. Hamel y sus colegas de Strategos han ayudado a los equipos de gerencia ha crear estrategias que rompan las reglas y que les han generado al final de cuentas, millones de dólares en utilidades.

Obras: Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering (1998), Competing for the Future (1994), Competence-Based Competition (1994), Leading the Revolution (2000). Además ha publicado varios artículos en la Harvard Business Review, algunos de ellos con la autoría de C.K. Prahalad.

Hamel afirma que las empresas se preocupan más en la reducción de costos que en la misma producción y esto se debe a que su visión estratégica es demasiado limitado, llega a la conclusión que el estratega debe ser un revolucionario, alguien que rompa los esquemas, sólo así se conseguirá reinventar el sector y hacerlo más rentable: "hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relación a las normas internas de la empresa como con las de la industria".

"La estrategia es un proceso de descubrimiento", es decir, la estrategia es descubrir e inventar, innovación continua.

Tenemos que reconocer que la Planeación Estratégica no es lo mismo que estrategia. La Planeación produce planes, no estrategias. La profesión de elaborar estrategia tiene un gran problema: no existe una teoría para crear estrategia".

5. C. K. PRAHALAD

Nacido en 1941 en la India, ingeniero, master en Management en su país, consultor independiente, profesor de Business Administration en la Universidad de Michigan, se especializa en estrategia corporativa y en el rol y valor agregado de la alta administración de empresas multinacionales grandes y diversificadas. Ha sido también investigador visitante en Harvard, profesor del Indian Institute of Management y profesor visitante del European Institute of Business Administration (INSEAD), con sede en Francia. Obras: The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision (1987), con Ives Doz, Competing for the Future (1994), con Gary Hamel. Muchos de sus artículos han sido publicados en Harvard Businesss Review y en Strategic Management Journal.

Las contribuciones del profesor Prahalad en pensamiento estratégico son ampliamente reconocidas. En 1992, la revista Business Week lo describió como "el más influyente pensador en estrategia corporativa". Ha sido consultor de la alta administración en empresas como AT & T, Citicorp, Colgate Palmolive, Oracle, Phillips, Unilever, entre otras.

"Hoy en día las empresas deben ir hasta el fondo dentro de sus organizaciones para reinventar sus estrategias".

"La estrategia es revolución y hasta ahora no se conoce una monarquía que haya fomentado su propia revolución".

"Puesto que los gerentes más antiguos no están muy inclinados al cambio, la gente que está en otros niveles y más cerca de las nuevas tecnologías, de los clientes y de los competidores, podrían ayudar a la formulación de la estrategia de la compañía".

"Si queremos escapar de la atracción gravitacional del pasado tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre cómo vamos a competir".

6. KENICHI OHMAE

Kenichi Ohmae, de Japón, es consultor de negocios, reformador social, periodista, asesor de gobiernos, doctor en ingeniería nuclear del Massachusetts Institute of Technology (MIT), defensor de la globalización y un gran pensador en Estrategia Administrativa. Por 23 años fue socio de McKinsey & Company, Inc., la reputada firma internacional de consultoría gerencial, de cuya sede en Tokio fuera su director. Ha escrito más de cien libros, muchos de ellos relacionados con políticas públicas japoneses y otros enfocados al análisis socio-económico y empresarial, pero aproximadamente seis de ellos han llegado a ser exitosos e influyentes en el occidente.

Ha contribuido también con numerosos artículos en publicaciones de la talla del Wall Street Journal, Harvard Business Review, Foreign Affairs y Los Angeles Times. Obras: The Mind of the Strategist (escrito en japonés en 1975, traducido en 1982), The Bordeless World (1990), The Evolving Global Economy (1995), The End of the Nation State (1995). Su tesis en el éxito de sus compatriotas es que no residió en grandes Staffs de Planeamiento Estratégico en sus empresas, sino en un estratega talentoso que se guió por un triángulo estratégico: empresa, clientes y competencia.

El Dr. Ohmae recomienda que los estrategas usen como método un proceso de abstracción, para mostrar que pasaría en caso que, por ejemplo, una empresa otrora fuerte y con larga trayectoria en el mercado, empiece a mostrar signos que su vigor competitivo declina. Ohmae recomienda que el primer paso en el proceso de abstracción sea usar las tormentas de ideas y las encuestas de opinión para reagrupar y particularizar los aspectos en los cuales la empresa está en desventaja frente a sus competidores.

"Una estrategia de negocios exitoso, dice en la 'Mente del estratega', no viene de un análisis riguroso, sino de un proceso de pensamiento que es básicamente creativo e intuitivo más bien que racional".

7. HENRY MINTZBERG

Henry Mintzberg es profesor de Administración en la McGill University de Montreal y profesor de Organización en el INSEAD de Fontainebleau. Conocido por sus estudios de Desarrollo Estratégico y Práctica Gerencial, Mintzberg es autor o coautor de siete libros, incluyendo: The Nature of Managerial Work (1973), Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations (1989), Structure in Fives: Designing Effective Organizations (1992), The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners (1993), The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (1995), Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (1999).

El Dr. Mintzberg ha sido colaborador de las principales publicaciones periódicas en su campo, incluyendo Harvard Business Review, California Management Review y el Academy of Mangament Review.

"Las estrategias no se desarrollan bajo una cédula, concebida en forma inmaculada. Pueden aparecer en cualquier tiempo y en cualquier lugar de la organización, típicamente a través de procesos de aprendizaje informal más que en los de la planeación formal".

"La simple conclusión, a la que deberemos regresar, es que la Planeación Estratégica es incompatible actualmente con una verdadera elaboración de estrategias".

"...la elaboración de estrategias es realmente un proceso tanto visionario como de aprendizaje, pero la visión es inaccesible para aquellos que no pueden 'ver' con sus propios ojos...".

"La elaboración efectiva de estrategias conecta el hacer al pensar, lo que en turno vincula la instrumentación a la formulación. Pensamos para actuar, para estar seguros, pero también actuamos para pensar". 

En 1994, Henry Mintzberg en su libro "El auge y la decadencia de la Planeación Estratégica", argumentó que el método usual de crear estrategia -la Planeación Estrátegica- no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente asumía que las discontinuidades podían predecirse, porque los estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se había convertido en un rito formal. Aun más, Mintzberg dijo que la Planeación tradicional no conducía a la estrategia porque la estrategia es síntesis y la síntesis junta organizadamente las ideas, mientras que la Planeación es análisis y ésta busca descomponer las ideas en sus partes constitutivas.

8. PETER F. DRUCKER

Llamado el gurú de la gestión, Dr. Management, entre otros calificativos, el austríaco nacido en 1909 que llegó a los Estados Unidos y convirtió a la Administración en verdadera disciplina. Autor de más de treinta libros y colaborador en numerosas revistas, actualmente es profesor de Ciencias Sociales y Management en la Escuela de Graduados de Claremont. Ha sido consultor de corporaciones así como de organizaciones sin fines de lucro y del gobierno. Su obra abarca prácticamente toda la Administración: Gerencia, organización industrial, liderazgo, cultura de negocios, motivación, automanagement. También ha tocado el tema de estrategia, específicamente en su obra Managing for Results, publicado en 1964. Como lo explica el mismo Drucker en su prefacio, en la edición de 1985: "Managing for Results fue el primer libro en dedicarse a lo que ahora se llama 'business strategy'.

Es aún el libro más ampliamente usado sobre el tema. Cuando lo escribí, hace más de veinte años, el título original era, de hecho, Business Strategies, pero 'estrategia' en esos días no era un término de uso común. De veras, cuando mi editor y yo quisimos probar el título con conocidos que eran ejecutivos, consultores, profesores de Management y libreros, fuimos duramente recomendados en abandonar ese término. 'Estrategia', nos dijeron una y otra vez, pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a los negocios". "Ahora, por supuesto, 'business strategy' ha llegado a ser un término de moda".

Para Drucker este libro es aún, de lejos, más comprehensivo que otros que tratan sobre estrategia, porque ha sido pionero en el análisis de mercados y productos, el abandono organizado de lo antiguo, lo obsoleto, lo improductivo. Además mostró como analizar el ambiente y como posicionar un negocio en él. Y fue el primer libro en tratar el equilibrio en el manejo de los negocios de hoy con los negocios del mañana.  (les invito a leer mi artículo "Mr. Management: la obra de Peter F. Drucker", aquí en GestioPolis.com).

III. CONCLUSIONES

Han transcurrido casi 25 siglos de Sun Tzu y casi dos siglos de Clausewitz, pero la estrategia es nueva en el ámbito empresarial habiéndose iniciado en los años '60 del siglo XX con Alfred D. Chandler, continuado en el '65 con Igor Ansoff y llegado a un alto nivel con Michael Porter en los '80 y '90. En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse siempre evaluando correctamente los límites del combate. La organización y estrategia empresarial ha tomado mucho de la organización y estrategia militar y viceversa.

En esta era de la nueva economía ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre análisis o información fragmentaria o parcial. En éste caso si las cosas salen bien será por una simple cuestión de suerte o de intuición. El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si así fuera, la estrategia sería un asunto meramente administrativo, pero no lo es porque no es algo predecible, cuantificable o controlable. La estrategia tiene una lógica paradójica, es un fenómeno objetivo que nace del conflicto humano, las condiciones o las situaciones surgen involuntariamente de sus participantes, hoy día puede ser favorable, pero mañana puede ser un peligro.

La estrategia en la empresa es un tema importante hoy en día y lo seguirá siendo y, aunque el objetivo no es igual que la de los militares, es decir, aniquilar al enemigo, hay que anticiparse al competidor y/o enfrentarse con una rápida contramaniobra.

La estrategia hoy en día es aplicada no sólo por los militares o por los hombres de negocios sino también por los deportistas, diplomáticos, políticos y por el común de los mortales en su dura vida diaria.      

Cuando la cabeza defina la estrategia en forma democrática deberá considerar: búsqueda de nuevas ideas, configurar escenarios dinámicos, ser audaces, desterrar mayor participación de mercado, crear oportunidades de negocios, ver la empresa como parte de un panorama más amplio, tener conciencia de los cambios tecnológicos y ambientales, conocer las necesidades de recursos, negociar para que los socios y clientes no deserten y, dirimir el conflicto a su favor.